AGRADECIMIENTOS por el aprendizaje

Como ultima aportación a mi blog, me gustaría dejar constancia de mi agradecimiento al Profesor Juan Carrión por intentar meternos en el mundo de la innovación a través de su propia innovación docente.

Quiero expresarle personalmente mi gratitud pública, por no tener miedo a “hacer cosas distintas” ni a encorsetarnos en los tan temidos “temarios académicos de conocimientos”.

Como compañera de profesión (aunque en otro nivel educativo) que buscaba, además de la actualización académica en ciertas materias (y solo “en ciertas”, resbalándome bastante otras) la actualización en métodos y procedimientos (algo tan taylorista), le agradezco la incursión en los caminos de las consultorías, tan lejanos para “mi mundo académico (la Formación Profesional)”, pero tan importante y necesario de conocer por ser el tamiz por dónde pasamos todos los trabajadores aún sin darnos cuenta, y por supuesto, mis alumnos.

 La verdad es que, en mi experiencia de lo vivido entre otros iguales (compañeros y profes), y de lo observado en estos dos cursos (gente que ni siquiera reflexionan sobre lo que ocurre incluso -y sobre todo- en las organizaciones informales como el grupo de clase) tengo que destacar la “polinización” sufrida, el sufrimiento para bien y para mal que acaba formando nuestro proceso de enseñanza-aprendizaje. En estos años de universidad, hemos aprendido formas “políticamente correctas”. Pero también hemos aprendido “formas políticamente incorrectas aunque admitidas por el miedo”. Hemos aprendido procedimientos “políticamente correctos” aunque denostados por “antiguos”, y procedimientos “bien vistos políticamente” aunque denostados públicamente por el miedo al “qué dirán”. Y también hemos sufrido procedimientos “vendidos en la universidad como innovadores” cuando se vienen realizando en los niveles anteriores a la Universidad desde hace “siglos”. Además, de haber aprendido realmente “procedimientos innovadores” (incluso tecnológicamente) como el de los blogs.

Mi conclusión es que, cada uno aprende aquello que quiere aprender o necesita aprender, con independencia del método. Pero lo cierto es que el camino de ese aprendizaje puede gustarnos mas, haciéndonos disfrutar incluso de lo que no nos gusta. O bien, ese camino del aprendizaje se puede convertir en algo que olvidar.

 Quiero darle las gracias a este Profesor por dejar expresarnos y contrastar nuestras opiniones, tanto en clase como a través del blog. Y a otros como él que también han puesto su granito de arena en nuestra innovación (sobre todo tecnológica).

 Tengo que decir que, me ha sorprendido no ser la única inexperta en estos menesteres, porque en mi centro, los alumnos hablan de los blogs, facebook, tuenti, etc como si hubiesen nacido con ellos debajo del brazo, y no tuviesen ningún secreto para ellos.

Visita con un grupo de mis alumnos al Instituto de Biomecánica de la Universidad Politécnica de Valencia, organizada por la UCM 24-6-2010

En fin, que estoy encantada con la experiencia (y mis alumnos que se benefician de lo que voy innovando, también), y en cuanto me dejen en mi centro (porque yo si estoy encorsetada), pienso ponerlo en práctica con mis grupos. Tendré que seguir probando lo de subir videos (que aún no lo he conseguido), pero estoy segura que lo conseguiré, aunque quizás me echen alguna mano los “cracks” que tengo por alumnos casi todos los años, y de los que estoy orgullosa de aprender también.

Culturas innovadoras 2.0

¡Dificil tarea escribir un post sobre un libro escrito por nuestro profesor!

Juan Carrión, autor del libro comentado

Nuestro profesor es JUAN CARRIÓN. En su blog refleja que es experto en gestión de empresas y procesos de cambio estructural y organizativo. Y también nos cuenta que, además de ser nuestro profesor de “Sistemas de organización de la producción” en la Universidad complutense, enseña en el ESIC, compaginando su tarea docente con su trabajo en Innopersonas. Académicamente (entre otros estudios) nos ha contado en clase que es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, y también Ingeniero Superior en Informática.

De entre la bibliografía que nos recomendó al comenzar el semestre elegí el libro que hoy me sirve de base para escribir unas reflexiones, por ser la idea que más claramente se me quedó ¿somos cromañones o neandertales?

–        Empresas Neandertales:

“Aquellas que están llenas de seres humanos que no han desarrollado ninguna capacidad humana” , que parecen estar poco preparadas para afrontar nuevos retos, y seguidoras de las enseñanzas de Smith, Taylor, Ford,  y Weber.

En este tipo de empresas coloco a los “líderes/directivos” que nuestro profesor califica de crueles e inhumanos, y que piensan que solamente ellos son capaces de pensar y los demás no son más que una panda de mediocres. . . auténticos tiranos que malgastan sus vidas destrozando las de los demás.

–        Empresas Cromañonas:

Empresas mas flexibles, con mayor capacidad de aprendizaje, que se han olvidado de la jerarquía estricta y el control exhaustivo, y que son capaces de sacar lo mejor de las personas que las integran. Son empresas que han cambiado su entorno mediante entradas disruptivas con productos rompedores, nuevos modelos de negocio, nuevos modelos empresariales y nuevos paradigmas culturales.

Pero de este libro me interesó mucho la posibilidad de transmisión de puntos de vista “nuevos” para mí, porque en el tema de la visión sociológica de la “cultura” es donde más cosas nuevas estoy descubriendo en estos estudios.

 Todo lo referencio a mi experiencia de 20 (ya casi 21) años en la Formación Profesional reglada. Seguro que más de uno al leerlo ya ha tenido pensamientos peyorativos:”el que vale a la Universidad, y el que no, a la FP”. Es la idea de nuestra “cultura titulítica”.

Pero quiero partir de la idea vertida por el profesor de “los seres humanos tenemos una tremenda capacidad para el aprendizaje y el cambio”. Lo he constatado personalmente como “halago” por parte de los jefes que he ido teniendo en mi desarrollo profesional, y cuando recalé en la F.P. lo constato curso a curso observando a mis alumnos.

En este libro se advierte que la idea sobre la que se va a trabajar es exclusivamente la innovación como innovación tecnológica. Y para que esta innovación (que cuanto más disruptiva sea, más posibilidades tiene de crear monopolios temporales) surja, es necesaria una cultura organizativa innovadora, sin miedo al fracaso, que posibilite el impulso de la innovación.

Así se va hablando de ideas, que desde mi perspectiva son los “nuevos valores” que nuestra actual sociedad trata de transmitir desde postulados “emprendedores” porque no tienen cabida en las estructuras ya montadas y muy neandertales. Estos principios (recogidos por Pilar Jericó en su libro “El Nomiedo”) se centran en la pérdida del miedo al fracaso (entendido en sus versiones de: supervivencia, poder, cambios, rechazo), tomando como ejemplo la dinámica científica de experimento-error-experimento-error . . . hasta que se llegue a experimento-éxito.

 En la enseñanza no universitaria, sobre todo en las primeras etapas, se suele decir que cada alumno es un proyecto, por el que se lucha con el empeño del “único”. Y que con uno solo (de los 30 ó 35 que se tienen por aula) que despunte en aquello que se haya propuesto, es más que suficiente.

También en el libro se recoge el rechazo al cambio, que sufrimos en todos los niveles productivos. Y se justifica como una herramienta defensiva. Pero se aclara que es una herramienta errónea. Si bien, el problema se enfoca como un problema de coherencia entre creencias, sentimientos, actitudes y conductas, necesario para nuestro bienestar psicológico.

Esta explicación proviene de la teoría de la disonancia cognitiva, que nos lleva a rechazar las opciones contrarias a nuestras creencias, sentimientos, actitudes y conductas.

Para evitar esta disonancia cognitiva y otras conductas producidas por el miedo al cambio, desde las altas jerarquías se intenta educar en la flexibilidad, entendida como “trabajo en grupo”. Nuestro grupo es nuestro universo. Es donde estamos seguros. Confiamos en él. Y por lo tanto, somos capaces de expresarnos libremente y aportar todo lo que se nos ocurra, por descabellado que parezca. Aceptamos las decisiones que se tomen en el seno del mismo aunque no sea la que yo he propuesto. Pero no tiene por qué estar formado por personas con las mismas creencias, sentimientos, actitudes y conductas. Así polinizamos.

trabajo en equipo

Es la forma mas natural encontrada en el actual management de comprometer a las personas que forman las organizaciones.

 Estoy de acuerdo con el profesor que “la jerarquía y la burocracia ahogan el pensamiento, el talento, la capacidad de cambio y cualquier atisbo de innovación”. Pero, también estoy de acuerdo con Sennet cuando afirma que la flexibilidad implica cierto caos.

Pero una Universidad inglesa acaba de sacar a la luz pública un estudio sobre la relación entre enfermedades mentales como la esquizofrenia y la creatividad e innovación.

Y no por ello, debemos concluir que para ser innovador hay que ser enfermo mental. Ni tampoco que todo innovador es capaz de crear una empresa exitosa. El que no se lleve la rigidez y la burocracia a sus extremos, no significa que no existan pautas de convivencia en las empresas.

 Yo no tengo muy claro dónde me encuadraría. Pero tengo que reconocer, que soy poco dada al encuadramiento de las personas: como ya he dicho, me dedico a dar clases en formación profesional y veo diariamente cómo mis alumnos se posicionan de un extremo a otro según les convenga para lo que en cada momento consideran sus “intereses”. Y como llegan con la etiqueta de “fracasados” cuando realmente son “mal etiquetados”. De algunos conseguimos que remonten y salgan considerándose “los reyes de Nueva Inglaterra” (como en la película “las normas de la casa de la sidra”). El resto . . . pasa a engrosar la mano de obra de las organizaciones neandertales en su mayoría.

 Por otra parte, en mis años de abogada ejerciente, tuve suficiente para constatar y dar fe de la facilidad de algunas personas para convertirse en otras muy distintas. Y en mis años en recaudación ejecutiva, tuve una visión de las empresas, que, cualquier parecido con la realidad que venden, es pura ficción.

 Recomiendo la lectura detenida de este libro, porque tiene muchas ideas a reflexionar. Y no debo ser la única que lo piense, cuando el adjetivo 2.0 se está poniendo de moda (aunque alguna, como «Antena3, haya dicho hoy que son una «empresa 3.0»).

ESTUDIO DE METODOS Y TIEMPOS: FILOSOFÍA LEAN, TRAS EL TOYOTISMO

cronometraje de tareas

Dentro de los modelos productivos de intensificación del trabajo, se está imponiendo en el mundo empresarial el denominado modelo LEAN o  producción ajustada. Está basada originalmente en el modelo TOYOTA.

Se está extendiendo como una filosofía empresarial que permite la mejora de los resultados mediante la eliminación del desperdicio y de todas aquellas operaciones que no aportan valor añadido en un proceso productivo.

La transformación Lean de una empresa permitirá eliminar las diferentes causas de desperdicio, como son: defectos, sobreproducción de bienes, inventarios excesivos, operaciones y tareas innecesarias, movimientos de personas no necesarios, transportes de materiales y esperas.

métodos de trabajo

El pensamiento Lean se basa en hacer “más” con “menos”, es decir en aportar más valor utilizando menos recursos. Para ello se utilizarán una serie de herramientas que permitirán gestionar la organización de manera más efectiva, eliminando las operaciones sin valor añadido y centrando la actividad en aquello que el cliente percibe como “valor” del producto o servicio que demanda.

La empresa Lean funcionará sistemáticamente:

–        en modo “pull” (es decir, sólo se harán aquellas operaciones que demande el cliente final o una etapa posterior del proceso).

–        al mismo tiempo y para garantizar que no se producirán interrupciones indeseadas del flujo se mejorará el proceso mediante la utilización de:

• las técnicas de mantenimiento preventivo (TPM)
• la agilización de los cambios de herramienta (SMED)
• la simplificación de los controles haciéndolos más visuales (Factoría Visual)

–        se evitarán los errores y las pérdidas de tiempo mediante el orden y la estandarización (5S)

–        se optimizarán los procesos identificando los cuellos de botella y balanceando las operaciones.

En cuanto al análisis de los procesos para permitir su optimización y mejora, se realizará utilizando técnicas de análisis de problemas como:

–        Seis Sigma

–        o los equipos Kaizen Blitz.

Todas estas herramientas podrán aplicarse no sólo en entornos de fabricación, sino también en los procesos de soporte y procesos indirectos, y en empresas de servicios (Lean Enterprise).

Importancia vital en esta filosofía tiene lograr el flujo continuo en las operaciones, lo cual suele implicar varias actividades dado que impacta a indicadores críticos de las operaciones. El flujo continuo consiste en:

•  
  •  
    •  
      • Conectar operaciones manuales y de máquinas
• Tiempo de espera más corto
• Producir una pieza a la vez en cada estación
• El mínimo de material, espacio y operadores
• Productividad consistente
• Las anormalidades se identifican inmediatamente
• Automatización simple y sencilla

Las características del flujo continuo, consisten en:

• Cada operador produce una pieza a la vez en cada estación
• Con el mínimo de material, espacio y operadores
• Multi-procesos
• El número de operadores corresponde con la demanda del cliente
• Las anormalidades se observan inmediatamente
• Poco tiempo de espera

SMED público

 El cambio de herramientas en menos de diez minutos (conocido como SMED), es una teoría y conjunto de técnicas que hacen posible realizar las operaciones de cambio de herramientas y preparación de máquinas en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló originalmente para mejorar las preparaciones y montajes para producción de prensas y máquinas herramientas, pero sus principios se aplican a las preparaciones de máquinas en toda clase de procesos.

Sus defensores advierten que puede que no se alcance el rango de menos diez minutos para todo tipo de preparaciones de máquinas, pero afirman que el SMED reduce drásticamente los tiempos de cambio y preparación en todos los casos.

Todos estos nuevos estudios de “métodos y tiempos” se basan en la actitud de los clientes que desean una amplia variedad de productos en cantidades limitadas de cada tipo. El consumidor espera una calidad elevada, buen precio y entregas rápidas. El SMED ayuda a las empresas a satisfacer esas necesidades con menos despilfarro haciendo efectiva en costos la producción de artículos en pequeñas cantidades o lotes.

El SMED se implanta en tres fases, que plantean el siguiente ahorro de tiempos:

–        Fase 1: Separación de la preparación interna y la externa: distingue entre las operaciones de preparación internas y externas, haciendo obvias las operaciones de preparación y transportes que pueden realizarse mientras la máquina funciona, el tiempo necesario para la preparación interna, con la máquina parada, puede usualmente reducirse de un 30 a un 50 por 100.

–        Fase 2: Conversión de preparación interna en externa: La reducción adicional de los tiempos de preparación para acercarse a la gama de tiempo inferiores a 10 minutos, involucra dos actividades importantes: 1) reexaminar las operaciones para ver si algunas se asumen erróneamente como de preparación interna, y 2) encontrar modos de convertir estos pasos en preparación externa. A menudo, las operaciones pueden convertirse en externas analizando su verdadera función.

–        Fase 3: Análisis de todos los aspectos de las operaciones de preparación: Para reducir adicionalmente los tiempos de preparación, se analizan en detalle los elementos básicos de cada operación de cambio de herramentales. Se aplican principios específicos para acortar los tiempos necesarios, especialmente en el caso de las operaciones de preparación interna, con la máquina parada.

EADS-CASA

Una de las empresas españolas que está implantando esta filosofía es EADS-CASA.

POR QUÉ LA PRODUCTIVIDAD NECESITA UNA VISIÓN HUMANISTA DEL TRABAJO

En el tema cinco, dentro del enfoque humanista en el diseño del trabajo, el profesor nos habla de la teoría de Frederick Herzberg, como continuador de las ideas de Maslow. Pero lo cierto es que, desde los estudios del equipo de Elton Mayo en la fábrica de electricidad Hawthorne, este tipo de estudios han proliferado. Algunos los hemos visto en otras asignaturas de la carrera, pero solo los más significativos.

A mí, me gusta la teoría de McClelland, sobre la importancia de la determinación de necesidades para poder conseguir el compromiso del trabajador con la productividad de su empresa. El objetivo de su teoría se centraba en describir cuáles son las necesidades que auténticamente movilizan a las personas en relación con su superación personal, distinguiendo tres tipos de necesidades:
• Necesidad o motivación de logro. Sería la tendencia a vencer obstáculos, realizar nuevos retos y superar las tareas difíciles lo mejor y más rápidamente posible. De esta manera, líderes políticos, ejecutivos de empresas, deportistas, se caracterizarían por una alta necesidad de logro.

• Necesidad de afiliación o social. Se refiere a la necesidad de afecto e interacción con los demás.

• Necesidad de poder. Necesidad de controlar y ejercer influencia sobre otros.

Como apreciareis, siempre observamos como base los estudios de Maslow.

Una vez determinadas las necesidades de los integrantes de nuestra organización, deberemos establecer, como un elemento importante dentro de la cultura de nuestra organización, los modelos de incentivos (una vez pasado el gancho de la motivación económica).

En el libro de Pilar Jericó (el NoMiedo), hemos visto que las empresas suelen utilizar modelos basados en el palo o la zanahoria. Y pone ejemplos del impacto del refuerzo positivo o negativo:

–        La presencia de un estímulo reforzador (o recompensa) ante la realización de una conducta incrementa la probabilidad de repetir esa respuesta. Dejours, en su libro “trabajo y violencia” nos pone como ejemplo la felicitación de los compañeros y/o de los jefes, refuerza nuestra labor.

–        El refuerzo negativo se ve claramente en el ejemplo de la autora de los monos y los plátanos

Pero realizamos comportamientos que, a la hora de las conductas humanas, producen un importante efecto respecto a nuestra productividad. Son técnicas de:

–        Extinción. Se produce cuando no presentamos el estimulo reforzador que sustenta esa conducta. Al no reforzar el comportamiento, se irá «debilitando» y disminuirá la probabilidad de que se repita. Como ejemplo, el efecto que va a crear la bajada de salarios en los funcionarios.

–        Castigo. Un estímulo desagradable para el sujeto, posterior a la ejecución de una conducta que no se considera adecuada aumenta la probabilidad de que ésta no se repita.

Este tipo de conductas realizadas desde la organización, tienen una respuesta a largo plazo en los integrantes de esa organización: la FRUSTRACIÓN.

La frustración ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. Es lo que sufren los innovadores cuando se mueven en ambientes no innovadores.

Pero tenemos que tener en cuenta que hay directivos que opinan que si la frustración puede llevar a formas de comportamiento no constructivo, llegando incluso a la agresión, al retraimiento, y por supuesto a la resignación, también puede llevar a actividades positivas y constructivas, aumentando la energía que se dirige hacia la solución del problema, considerando sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y culturales.

Yo me inclino a considerar que la frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:

• Desorganización del comportamiento
• Agresividad
• Reacciones emocionales
• Alineación y apatía.

Esta tabla que sigue, la elaboraron un grupo de alumnos, a sensu contrario de la motivación:

Decálogo eficaz para » desmotivar».

Aplicaciones erróneas de «técnicas» psicológicas en las Organizaciones

APLICACIONES	CONSECUENCIAS	ALTERNATIVAS
1. «Da caña». Crea un ambiente en el que se priorice el castigo ya que «anima» a actuar.	El castigo inhibe el comportamiento. Lo único que puede conseguir es la disminución o eliminación de una conducta.	Refuerza y estimula. Difícilmente se adquiere un nuevo aprendizaje si no se presenta una alternativa.
2. «No comuniques». Potencia un clima de silencio e incertidumbre. La desinformación «fomenta la creatividad«.	«Es imposible no comunicar». Si no se tiene información se inventa y si no se ofrece, se corre el riesgo de abonar el terreno para que surjan los rumores.	Comunica e informa. La comunicación es una valiosa herramienta de motivación.
3. «Resalta el individualismo». Sé fiel al principio de que «cuando varias personas se reúnen para trabajar lo único que hacen es perder el tiempo».	«Aislamiento y competitividad interna negativa». Aumentan las «zancadillas» y la agresividad entre los compañeros.	Trabaja en equipo. Se movilizan fuerzas, «sinergias» o posibilidades que hacen que el resultado sea más enriquecedor: «El todo es más que la suma de las partes».
4. «Potencia empleados ‘Kleenex’ de usar y tirar. Estimula con contratos basuras». Así se espabilarán» y no «se dormirán en los laureles».	Inseguridad, incertidumbre y falta de implicación. Difícilmente se creará una cultura «fiel» a la empresa.	El ser humano necesita parámetros de seguridad. Es fundamental partir de unos mínimos estables para desde ahí seguir construyendo. Genera «valor» a través de las personas.
5. «Se autoritario. Actúa con rigidez e inflexibilidad». Imponte y no pierdas el tiempo en consultas y «chorradas».	Clima de inseguridad y miedo. Desarrollo de «pelotas» o «ecos» que te dicen lo que quieres escuchar.	Delega. Potencia la autonomía y la responsabilidad de los empleados. ¡Cuidado con caer en el «síndrome del Titanic»: el magnífico barco se hundió por su prepotencia e incapacidad para cambiar de rumbo.
6. «Divide y vencerás». Aísla y pelea a unos contra otros. La lucha «incrementa» la productividad.	No implicación. Disgrega y fomenta el pasotismo y la dispersión.	Potencia la participación. Es la manera de implicar a todos en el proyecto. Fomenta la diversidad y la «confrontación creativa». El disenso es la base del trabajo en equipo.
7. «Critica a tu gente». Humilla en público. Aprovecha todos los foros para expresar tu visión negativa del personal.	Clima de miedo y de falsa apariencia. Se potencia la «fachada» y el dar una «buena imagen».	Refuerza la autoestima de aquéllos que trabajan contigo. Resalta el orgullo propio y de pertenecer al grupo.
8. «Fomenta un clima de miedo e incertidumbre». Acosa, agobia y amenaza.	Inseguridad, bloqueos e inhibición. Disminuye el rendimiento y la productividad.	Valora y anima. «No hay mayor desprecio que no manifestar aprecio». Estimula con «intangibles» que incrementen el «salario emocional»: manifestar aprecio, tener detalles, dar retroalimentación positiva, etc.
9. «Sal tú solo en la foto ya que eres el que conoce y dominas la situación». Apúntate todos los tantos. Tú eres el que sabe de qué van las cosas.	Desidia e inhibición. ¿Para qué esforzarse? Proyecto conjunto.	Implica a todos, resalta las aportaciones de cada uno. Refuerza la «ilusión colectiva». Aprovecha la espontaneidad, la frescura y la libertad de personas capaces e independientes. Es fundamental pasar del «Yo» al «•Nosotros». «Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros».
10. «Hazte insustituible y omnipresente» Que te perciban como imprescindible. No crees discípulos. Se fiel al eslogan de que «contigo acaba todo».	Inhibición y desidia. ¡Alguien realizará «correctamente» la tarea!	Saber estar sin notarse y saber despedirse. Deja descendencia. Si se sabe «decir adiós», es más fácil que te recuerden positivamente y que puedan «pedirte asesoramiento» o «servirse de tu experiencia».

 Muchas de estas conductas las ponemos en práctica en todo momento en nuestros puestos de trabajo. Deberíamos reflexionar sobre si los resultados que queremos conseguir con ellas son los que aparecen en la tabla y deberíamos cambiarlos para cambiar nuestros resultados.

DISEÑO DEL TRABAJO DESDE UNA PERSPECTIVA HUMANISTA

Entre las formas de evitar los riesgos psicosociales entre los trabajadores que realizan tareas monótonas y/o repetitivas, se recomiendan:

–        La ampliación de tareas: supone una reducción de la especialización horizontal, es decir, realizar varias tareas por un mismo trabajador.

–        El enriquecimiento de las tareas: consistente en la reducción de la especialización vertical, es decir, aumentar responsabilidad del trabajador.

–        La rotación de tareas: Utilizado cuando no se pueden rediseñar los puestos de trabajo para disminuir la monotonía.

Perspectiva humanista del trabajo

Desde la década de 1980, también se utilizan métodos con identidad propia y voluntariedad entre los trabajadores, pero difícilmente adaptable a todos los sistemas productivos, como:

–        “círculos de calidad” en cuyo caso los trabajadores (de distintos departamentos y niveles jerárquicos), analizan para resolver los problemas del trabajo diario, con unas normas que ellos mismos establecen en cuanto a periodicidad y duración de las reuniones.

–        “equipos de progreso” cuyo fundamento es el mismo, si bien su objetivo es la resolución de problemas especiales, no considerándose a sus integrantes como grupos permanentes.

–        “equipos de alto rendimiento (EAR), muy utilizados en diversas profesiones como bomberos, controladores aéreos, donde la rapidez y seguridad en la toma de decisiones es el objetivo.

Características de los EAR. Elaboración propia

 Con ello se pretende obtener determinados objetivos como:

–        Reducir el absentismo laboral

–        Disminuir los retrasos en la entrada de trabajadores

–        Mejorar la productividad y la calidad

Estas acciones se pueden aplicar para solucionar problemas cotidianos de desmotivación. Si bien no deja de ser una solución tradicional.

Desde las últimas décadas del siglo pasado, se le está dando más importancia a la formación de los trabajadores como medio para conseguir el aumento de productividad, prestando atención al desarrollo de las habilidades personales. Respecto a los directivos y a los altos ejecutivos, se desarrollan técnicas de enriquecimiento personal que tratan de sacar lo mejor de cada uno (como el coaching y el Mentoring), con la misma finalidad: el aumento de la productividad empresarial.

Esta perspectiva no es unánime como pasó con el taylorismo. Sus detractores argumentan que:

–        Requiere una mayor inversión, sobre todo en recursos humanos: la formación supone, además del coste de la enseñanza en sí, la productividad de ese trabajador que deja de percibir la empresa durante ese tiempo. La “monetarización de la salud laboral” nos lleva a evaluar la productividad futura del trabajador formado en términos de ganancia para la empresa.

–        También se argumenta, que muchos trabajadores prefieren solo ejecutar, en lugar de pensar. Siguiendo a Pilar Jericó, podemos argumentar que es una defensa frente al miedo (el servilismo).

–        Hay quien opina que el índice de accidentes puede aumentar, aunque ya está demostrado que conseguir plantillas de trabajadores comprometidos con su trabajo, hace que la resistencia a la enfermedad sea mayor así como el descenso en la gravedad de los accidentes sufridos, y por lo tanto la rentabilidad también.

 Si queréis hacer una prueba sobre vuestro rendimiento, realizad este simple juego, primero vosotros solos, cronometrando 5 minutos. Y después, en otros 5 minutos, realizadlo con un grupo de 5 amigos:

“Hay ocho coches de marcas y colores diferentes, que están alineados para salir en carreras. Hay que establecer el orden en que están dispuestos, basándose en las siguientes informaciones:

 1.       El Ferrari está entre los coches rojo y ceniza.

2.     El coche ceniza está a la izquierda del Lotus.

3.     El McLaren es el segundo a la izquierda del Ferrari y el primero a la derecha del coche azul.

4.     El Tyrrell no tiene ningún coche a su derecha y está a continuación del coche negro.

5.     El coche negro está entre el Tyrrell y el coche amarillo.

6.     El Shadow no tiene ningún coche a su izquierda, y está a la izquierda del coche verde.

7.     A la derecha del coche verde está el March.

8.     El Lotus es el segundo a la derecha del coche crema y el segundo a la izquierda del coche marrón.

9.     El Lola es el segundo a la izquierda del Iso.”

DANONE: EJEMPLO DE INNOVACIÓN

Entre los temas relativos a innovación, lo que siempre consideramos la pregunta del millón es ¿qué idea, de las que generemos, va a ser suficientemente disruptiva como para darnos ventaja competitiva?

Empresas innovadoras en España -2008. Fuente:INE (elaboración propia)

En el gráfico se puede apreciar que no ha habido tantas empresas innovadoras en España durante el 2008, dedicando más esfuerzos aquellas de menos de 250 trabajadores en plantilla.

En este proceso de innovación, las empresas siguen algunos métodos, perfectamente planificados para su evaluación y selección. Así, entre los departamentos de marketing, operaciones y finanzas, realizan las siguientes operaciones:

–        Estimación de las necesidades y análisis del mercado.

–        Valoración de la reacción de los competidores.

–        Viabilidad económica y técnica, con análisis del posible ajuste organizativo.

Una vez realizado este proceso, las empresas suelen hacer pruebas de mercado, para ver como va a funcionar el producto: si va a tener aceptación o no por parte de los consumidores.

Fachada exterior de DANONE S.A. ESPAÑA (Tres Cantos-Madrid)

En alimentación, estar conectado con empresas de mercadotecnia puede ser muy divertido, porque, si cumples los requisitos de la empresa (sexo, franja de edad, poder adquisitivo), te suministran el producto para que lo pruebes y después, realices una batería de entrevistas para dar tu opinión. Por supuesto sin saber la marca, ni el nombre con el que se lanzará al mercado.

Cuando han concluido los estudios, y han decidido su viabilidad, el producto pasa a ser producido.

Foto aérea de la planta. En rojo la planta piloto

Hay empresas, como Danone (al menos en su factoría de Tres Cantos), que tienen una planta piloto, en la que se ha reproducido a escala cada una de las líneas de producto que tienen, para llegar a conocer los ajustes organizativos que van a tener que realizar con las innovaciones (tanto a nivel de maquinaria-producción- como a nivel de plantilla-recursos humanos-), y si estas innovaciones de producto les va a suponer alguna innovación en cuanto a sistema productivo.

En la imagen podéis ver toda la planta de Tres Cantos, y emnarcada en rojo y con una cruz roja, su planta piloto. Acaban de sacar un «modelo de utilidad» nuevo, el actimel sólido ¿Lo habeis probado?

LA CORROSIÓN DEL CARACTER, de Richard Sennet

RICHARD SENNETT, autor del libro

La primera edición de este libro vio la luz en Estados Unidos en 1998. Cuando cayó en mis manos lo consideré una continuación de lo publicado por Jeremy Rifkin en su libro “El fin del trabajo”, publicado pocos años antes (1994 si no me falla la documentación). Tanto en uno como en otro se analiza (desde orientaciones distintas pero con la misma perspectiva), la problemática de la industrialización frente a la pérdida de puestos de trabajo.

En esa década, en Estados Unidos comenzaban a realizarse los primeros estudios sobre la influencia de los cambios tecnológicos en la población. A Europa, este interés llegó mas tarde, aunque no esta problemática, bien advertida en la agenda social de la cumbre de Lisboa de octubre de 2000. Si bien, algunos países (como España), y la mayoría de los ciudadanos (muy en el papel descrito por Sennet de “trabajadores exultantes por la victoria competitiva frente al despido, esperando el nuevo golpe de hacha” ) no han sabido ver con suficiente antelación la situación, tenemos que “FLEXIBILIZARNOS”  y adaptarnos a la misma.

Por eso, solamente me voy a centrar en el capítulo 3 del libro, denominado “Flexible: la reestructuración del tiempo”

 Nos dice Richard Sennet que la “flexibilidad” fue la constatación (en el siglo XV) de la vuelta a su posición normal de las ramas de los árboles a pesar de que el viento pudiese doblar el árbol.

 Nos argumenta como se considera que una conducta humana flexible debe tener las mismas condiciones de resistencia a la tensión: adaptable a las circunstancias cambiables sin dejar que estas lo rompan.

 Así, va explicando por qué las formas modernas de flexibilidad se componen de tres elementos:

–        Reinvención discontinua de las instituciones: la flexibilidad implica cambio, y esta búsqueda de flexibilidad provoca la ruptura en el trabajo.

–        Especialización flexible de la producción: Conseguir productos más rápido, para lo que intervienen la alta tecnología y las comunicaciones.

–        Concentración sin centralización: delegar el poder en directivos o departamentos de la empresa inferiores, si bien la dirección fija los beneficios y los objetivos,  dejando libertad en el sistema para conseguirlo. Hay un mayor control.

 El autor nos detalla como la especialización flexible conviene a la alta tecnología porque gracias a los ordenadores, las máquinas industriales pueden reprogramarse y configurarse fácilmente. Que la velocidad de las comunicaciones modernas ha favorecido también esta especialización flexible porque las empresas pueden tener acceso inmediato a datos del mercado global.

Para ello se requiere una toma de decisiones rápida, apropiado para un grupo de trabajo y no para una gran organización basada en la jerarquía.

 También nos pregunta si hay límites a la manera en que muchos trabajadores se ven forzados a doblegarse.

Nos presenta dos modelos (del banquero francés Michel Albert) para clasificar las economías políticas de las Naciones avanzadas:

• Modelo Renano: el Estado interviene para ayudar a los más débiles. Denominado “Capitalismo de Estado”.
• Modelo Angloamericano: Habrá mayor flexibilidad cuanto menor sea la intervención del Estado. Denominado como neoliberalismo, presenta grandes diferencias en los salarios e injusticia social.

En España nos encontramos ahora mismo, dentro de la crisis creada por la “no crisis” en que llevamos dos años, en una fase parecida a la que recoge Sennet citando al economista Simon Head, y ocurrida en Estados Unidos de 1973 a 1995 en que los sueldos medios cayeron un 18% (sin tener en cuenta los impuestos) mientras que los recibidos por la élite empresarial aumentaron un 19%.

 Para que comprendamos todas estas ideas, Sennet se fija en un elemento organizativo del trabajo: el tiempo. Nos ilustra sobre la nueva forma de organización de la jornada de trabajo, denominada “horario flexible” (de la que en la actualidad no queremos desprendernos). Lo describe como “un mosaico de gente con horarios diferentes y mas personalizados”. Pero nos confirma que es una falacia.

La jornada flexible de trabajo surgió con la incorporación masiva de la mujer al mundo empresarial. Su ocupación de madres a tiempo parcial exige un trabajo a tiempo parcial.

Se ha generalizado en toda la clase trabajadora, llegando incluso a trabajar en casa. Pero no se sigue el modelo del “tag-werk: tenemos esta tarea, hágala como quiera, pero hágala”. Se han inventado multitud de formas de controlar a los trabajadores que no asisten a la sede para desarrollar su trabajo. Los trabajadores cambian una forma de sumisión al poder (cara a cara) por otra electrónica. Luego, la aparición de una nueva libertad es, al menos, engañosa. La flexibilidad engendra desorden, pero no libera de las restricciones.

 Con esta idea del desorden, el autor nos traslada a la cumbre de Davos (Suiza), donde, entre otros, está Hill Gates, auténtico emblema en todos los puntos tratados: la flexibilidad le ha llevado a la cumbre desde cero. Y esta flexibilidad la centra en su disposición a desprenderse, a destruir, lo que ha hecho, siguiendo las exigencias del momento inmediato (lo que hoy acaba de salir, mañana ya está obsoleto y hay que cambiarlo).

Con ello, el autor nos transmite que necesitamos falta de apego a lo duradero y tolerancia a la fragmentación. Para ello, necesitamos un carácter seguro para moverse en el desorden: el trabajo simultáneo en muchos frentes diferentes es parte de la energía requerida para los cambios de hoy. Y Sennet, a través de su personaje Rico, nos está transmitiendo la nostalgia del “orden anterior, de la seguridad que el orden produce en nuestra personalidad”.

 Ya en nuestro universo, la agenda social europea de la cumbre de Lisboa de 2000 (cercana a este trabajo), advirtió que necesitábamos trabajadores flexibles, y que se conseguiría cuidando el aprendizaje de nuestros ciudadanos: la enseñanza. Pero, parece que hemos suspendido ese cambio. Nuestros economistas no han sido suficientemente “Gates”. No así nuestros legisladores educativos (dónde a golpe de decreto se van cambiando las estructuras sin que queramos participar en su puesta en marcha), que están entusiasmando a las nuevas generaciones de “directivos” con “la pizarra electrónica” sin llegar a solucionar el tema de las “autopistas de la información” y la práctica en la toma de decisiones rápidas y sin coste en caso de error.

¿Será este error el que nos haga “flexibles”?

NoMiedo – en la empresa y en la vida – Autora del libro: PILAR JERICÓ

PILAR JERICÓ autora del libro

En el primer post que comencé a redactar para luego subir al blog, experimenté precisamente una de las sensaciones que nos relata la autora: la incertidumbre de lo desconocido y el miedo al error.

 Al irme leyendo este libro (en el metro como hago habitualmente), la mente se me ha ido volando a situaciones de mi vida diaria que, a priori considero semejantes a lo que se está describiendo.

 Me ha gustado el estilo de incluir citas de autores o hechos (conocidos por casi todos) que se buscan para ilustrar cada epígrafe. Aunque es una forma ya tradicional de apoyar las ideas del autor, su acierto o desacierto conforme a nuestra manera de pensar, dan parte del éxito a la lectura. Y al hablar de éxito me refiero a que nos haga seguir leyéndolo, o nos lleve a saltarnos páginas para terminar antes su lectura.

 Ya en el prólogo se nos advierte que para sentir el no miedo es muy importante la pertenencia al grupo. A lo largo del libro se puede ver como “lo que perdemos y lo que ganamos” siempre lo relacionamos con nuestro grupo de referencia: la familia, el trabajo, el grupo de amigos. . .  Cuando vemos las situaciones cotidianas en abstracto pensamos: eso a mí no me pasa. Y los que nos observan dicen: es de libro, se está comportando como dicen todos los manuales.

 Para mí, este libro trata de hacernos reflexionar sobre lo que consideramos importante, y a lo que damos tanto valor como para generarnos la suficiente incertidumbre que nos haga tambalearnos en nuestras convicciones.

 Pero no se trata de “ser cabezotas” y no cambiar de modo de ver las cosas. Ni de pretender ser mas y mejor que el vecino, para poder ganarle en cada momento. Ni de escabullirnos ante la primera señal de amenaza.

 La autora nos indica 4 formas de afrontar el miedo, habituales en la especie humana:

–        La huida: asimilada a la frase “paso de líos”. En mi práctica laboral la he visto muchas veces, tanto entre compañeros como entre alumnos. Se comenta que el cuerpo docente es el menos corporativista dentro de las profesiones reguladas: nunca sacamos la cara por un compañero . . . Eso lo saben muy bien los alumnos, quienes, en mas casos de los debidos, intentan acorralar al profesor/alumno que ven menos “respaldado” por los compañeros. Por eso es tan difícil probar el bullying: nunca hay testigos dispuestos a confirmar la situación de la víctima.

–        La inmovilidad: asimilada a la frase de “no se”. La indeterminación asociada al miedo no la descubrimos si no hacemos un gran ejercicio de autocrítica: ni siquiera nos planteamos las cosas, no se nos vaya a ocurrir pensar diferente . . . Hay animales como el camaleón que consiguen defenderse pasando desapercibidos . . . y es lo que intentamos con esta conducta: pasar desapercibidos para al menos, no perder lo que tenemos.

–        Sumisión: asimilada a “para lo que usted mande”. Despectivamente se denomina “el pelota”, pero nada mas lejos de la realidad. Es una conducta muy parecida a las anteriores porque, lo que trata, es de no ser el centro de aquello que nos bloquea y que nos haría perder lo que consideramos importante.

–        Defensa agresiva: asimilada a la frase “esta empresa es un asco”. Es la mas extendida, aunque no lo confesemos. Nos pasamos el día quejándonos de esto, quejándonos de aquello . . . ¡quejándonos pero sin actuar! Muchas bravuconadas que lo que hacen es transferir nuestro miedo a los que nos rodean para intentar salir victoriosos. Pero esta actitud tampoco nos permite enfrentarnos a nuestros miedos . . . y además, hay auténticos magos del ocultismo de sus propios miedos (ni a ellos mismos son capaces de reconocérselos).

 La autora nos ilustra este capítulo con una frase de Sun Tzu ) “El arte de la guerra”, en el que dice que “la efectividad consiste en pasar por el lugar adecuado, en el momento oportuno y con la intensidad debida. Es el arte de la acción efectiva en sincronía con el medio.”  Con ello interpreto que, además de la (tan nombrada y poco explicada y poco enseñada) inteligencia emocional, en toda acción humana puede haber un componente de “azar” que también es importante tener en cuenta.

Sobre esta idea, se recoge otra cita del dramaturgo George Bernard Shaw, conforme a la cual “ Las personas siempre culpan a las circunstancias de lo que son. Yo no creo en las circunstancias. La gente que avanza en este mundo es la que persigue y busca las circunstancias que desea y, si no las encuentra, las crea.”

Con mis alumnos, comentamos siempre esta idea (aunque ellos se leen “Quien se ha llevado mi queso”). El mundo gira con nosotros dentro: y tenemos que aprender a girar con el. Nada es bueno o malo por definición: lo interpretamos conforme a lo que cada uno hemos aprendido (académica o socialmente), y esa interpretación es la clave de nuestros miedos: en ese instante podemos pararnos a reflexionar si nuestro miedo es a perder algo, a no alcanzar algo, a defraudar a alguien, o simplemente a perder oportunidades que pensamos que no nos las va a volver a regalar la vida.

En las empresas el tema es fácil de ver para mis alumnos, porque la pérdida económica la tienen muy clara (y las consecuencias a las que les llevan): no ascenso = no gratificaciones, no gratificaciones = el mismo coche que mi colega, el mismo coche que mi colega = menos éxito social . . . y así podemos enumerar un montón de cosas.

Pero en su vida particular, les es mucho mas difícil, porque (habitualmente) sin grupo de referencia, no quieren plantearse nada. Y por lo tanto, parece que no tienen miedo a nada. Luego, cuando les vas conociendo y hablas muuuuchos días con ellos, les vas rascando y compruebas como, su mayor miedo son ellos mismos y la posibilidad de defraudarse a ellos mismos. Un difícil dilema. Sería mas sencillo el mundo de la empresa si no lo compusiésemos personas . . . ¿otro miedo?

 Como solución, la autora recoge una cita de Emerson “La confianza en uno mismo es el primer peldaño para ascender por la escalera del éxito”. Y escribe mas adelante que “nuestro talento invisible es muy ocurrente. Probablemente, su función sea protegernos del virus de la decepción”, y un poco mas adelante que “El sentido del humor es, un signo de madurez y una excelente terapia contra el miedo. Nos aleja de nuestras emociones y nos ayuda a relativizarlas”.

Como ya tengo unos añitos de prácticas vitales, me hizo reflexionar sobre algo que vengo poniendo en práctica habitualmente: escuchar con una sonrisa en la cara. En los años que me ha tocado ser miembro de tribunales de oposiciones, me ha servido para que muchos de mis compañeros quieran “caer” en mi tribunal, comentando en los pasillos que “en este suspendemos igual que en los otros, pero el mal trago es mas dulce”. O como este curso, que una compañera cuando fue llamada para una interinidad, eligió mi centro según me contó al llegar, porque “con una sonrisa así, tiene que haber un buen ambiente de trabajo entre compañeros”. Y no es por falsa modestia, pero quien pasa por mi departamento (del que no soy nada mas que otra profesora de los 14 que estamos), pide volver e intenta quedarse.

 Como recoge Pilar Jericó para terminar: “Caminante no hay camino, sino estelas en la mar (Cantares – Antonio Machado)

Partiendo de la idea del profesor sobre nuestro periodo histórico actual de desestructuración de las organizaciones existentes tradicionalmente, lo que nos produce la deslegitimación de las instituciones y la desaparición de los movimientos sociales como veníamos conociéndolos desde el siglo XVIII, me voy a la idea de la monetarización de nuestros valores como eje de nuestra cultura.

Tal y como nos dicen los sociólogos del trabajo (C. Dejours), tenemos valor si nuestro trabajo tiene valor. No somos lo que somos, sino el valor que los demás le dan a lo que producimos.

Pero tampoco es una consideración nueva. Se ha estudiado la relación entre la productividad y la religión protestante (Max Weber). Considerando la identidad religiosa como motor de nuestras actuaciones. Este pensador dedicó muchas de sus obras a establecer las diferencias entre lo que obtenían, en sentido material y productivo, los protestantes, y lo que obtenían los católicos.

Con la industrialización pasamos a dedicarle mas tiempo al trabajo que al resto de nuestra vida. Con implantaciones de procesos como el Taylorista, patronos como Henry Ford pasaron a establecer el modelo de vida que debían llevar sus trabajadores. Valorando este cambio de actitud y costumbres con una retribución más elevada (five dollar’s day).

Estos cambios en los modelos productivos nos han llevado a que la socialización se realiza en el puesto de trabajo y a través del puesto de trabajo que desempeñamos.

Las nuevas organizaciones productivas dicen que prefieren las mentes creativas para abrir nuevos campos generados por las ideas innovadoras, pero no se olvidan de las mentes disciplinadas que con su trabajo diario, y su conformismo, trabajan mejorando nuevas habilidades que ponen al servicio de su organización.

Estamos en una sociedad consumista acostumbrada a la novedad de los productos como diferenciación entre clases. Pero esta diferenciación se centra en el nombre de lo que consumimos, dado que tanto diseños como calidades pueden diferir tan solo en el “hábito de uso”.

Los consumidores están cada día más informados y son mas exigentes, nos dicen los publicistas. Pero no siempre saben reconocer el producto que habitualmente consumen de las imitaciones que surgen por doquier.

En este contexto, “diferenciación” se ha convertido en el vocablo que abre la puerta del éxito. Y exigimos diferenciación frente a nuestros iguales:

–       tanto en los productos que consumimos (siempre me gustó un anuncio de coches en el que dos vecinos de adosados competían en el jardín, el perro, la esposa, los hijos, el yate y ya en el coche, uno gana al otro).

–       como en el trato que recibimos para convertirnos en consumidores (reflejado en la película “Pretty woman” cuando en la tienda de ropa le dice Richard Gere al dependiente que “a la señora le tienen que hacer mas la pelota” por todo el dinero que se iban a gastar en la tienda).

Realmente una identidad que Weber identificó muy bien y que no ha cambiado: el querer tener mas dinero.

No obstante, el refranero español ya lo dice:

–       Poderoso caballero es Don Dinero.

–       Tanto tienes, tanto vales.

Y hasta el cancionero:

–       Cuando tenía dinero me llamaban Don Tomás, y ahora que no lo tengo me llaman Tomás na más.

cacao maravillao

Siempre me llamó la atención el estudio sociológico sobre los hábitos de los consumidores llevado a cabo a finales de los 70 (o principios de los 80) que tuvo como producto estrella el “Cacao Maravillao”, producto que nunca existió.

nueva necesidad

Llevamos unos días con una campaña parecida de “Nescafé verde”. En los supermercados está el café soluble verde de otras marcas. Pero no de Nescafé ¿terminaremos consumiéndolo, o simplemente haya sido una apuesta de la marca para crear la necesidad antes de lanzar el producto?

Funcionaria afectada

Concentraciones anti bajadas

Como funcionaria afectada que soy, por el “globo sonda” de los recortes lanzado por el gobierno, no quiero dejar pasar la ocasión de hacer unas reflexiones sobre el tema, en unos estudios tan relacionados como los nuestros (licenciatura en Ciencias del trabajo, asignatura de sistemas de organización productiva).

De lo que ya llevamos visto en las distintas materias, todos sabemos y tenemos claro que el trabajo no es mas que un acuerdo de voluntades entre dos personas: uno, llamado empleado, que realiza un trabajo o presta un servicio a otro, llamado empleador, y que además de tener las competencias de dirección y control, retribuye el trabajo realizado o servicio prestado.

Nos han dicho que, elemento fundamental es, no solo el trabajo y la retribución, sino el acuerdo de voluntades, dado que es la nota distintiva del “trabajo” frente a la “esclavitud”, habitual en culturas menos avanzadas y países menos desarrollados.

Bien es cierto que, en nuestros estudios nos estamos especializando en la parte privada de la relación laboral, abandonando la relación laboral pública. Pero los compañeros que sí la han visto (por venir de la licenciatura de Derecho como yo, o de la diplomatura de Gestión y administración Pública) estarán de acuerdo conmigo en que en ambos sectores (público y privado) a los trabajadores les ampara el derecho a la negociación colectiva que, como hemos visto este año, entre otras materias recoge la negociación de las retribuciones.

Yo me pregunto ¿para qué tiene el gobierno tantos asesores? (se oye por las tertulias que superan los 600) si no saben algo tan básico, y además recogido en la Ley 7/2007, de 12 de abril de Estatuto Básico del Empleado Público (BOE 13-abril-2007), como es el derecho de los empleados públicos (conocidos vulgarmente como funcionarios) al ejercicio de forma colectiva de la determinación de sus condiciones de trabajo (artículo 15.b) y su derecho individual de percibir sus retribuciones (artículo 14.d).

Tampoco se han debido de enterar que, la retención de haberes/salarios/retribuciones, tanto en derecho privado, como en derecho público (Ley 7/2007 en su artículo 30) se considera sanción y necesita un expediente contradictorio.

Pero, probablemente, además del salario de esos “asesores” (que no se va a tocar porque no son funcionarios), las dos pensiones que cobran senadores y diputados con cargo a presupuestos generales del Estado, y que tampoco se van a tocar (porque se nos ha debido “olvidar” que las cobran, aunque a las cuentas públicas no, porque superan los topes máximos previstos para el resto), y la cantidad de despilfarros que saltan a la prensa diariamente (escoltas, subvenciones a familiares, cenas, vacaciones, viajes en primera y hoteles de cinco estrellas, etc, etc). Probablemente lo que más me haya molestado, haya sido la opinión pública diciendo que está bien.

Y probablemente haya sido esto, porque cuando mis alumnos de soldadura (de la antigua Garantía Social, actual PCPIs, es decir, alumnos de mas de 16 años sin la ESO) salian del Instituto ganando mas de 2500 €/mes, o los conocidos como Delineantes cobraban por un proyecto otro tanto, sin haberle dedicado más de tres tardes, o mis alumnos de electricidad (los “chispas”) me decían: “profe, por lo que Vd. Gana al mes, yo, ni salgo de casa”, nadie se acordaba de lo poco que cobraban los funcionarios, para ser SOLIDARIOS e igualar salarios.

En Sociología y en Ergonomía se nos ha contado que son modelos organizativos que solo llevan a una intensificación del trabajo, con las connotaciones negativas tanto para el incremento de la productividad empresarial como para la salud de los trabajadores.

Quizás nuestros gobernantes debieran venir a las aulas a aprender algo de estrategias de dirección. Por ejemplo, sobre estrategia de operaciones. Deberían aprender primero a planificar a largo plazo, estableciendo controles adecuados de los costes para utilizar la flexibilidad en la operativa, que les permita una visión real de cómo realizar un ajuste o recorte en los costes en caso de desviaciones de los objetivos productivos propuestos.

Porque además, si os puedo asegurar, que en la vida de los funcionarios, desde el primer anuncio ambiguo del Presidente de “se va a bajar el sueldo a los funcionarios y se van a bajar las pensiones” hasta que sepamos las cuantías exactas y los conceptos afectados, igual que cuando se produce un accidente de trabajo, se han perdido muchas horas de trabajo.

Si estáis interesados en el derecho a la negociación colectiva, el sindicato CC.OO. tiene un estudio interesante en la publicación  digital http://www.fe.ccoo.es/publicaciones/TE/284/284.pdf . Y para los que prefiráis la legislación a secas, podéis consultar el BOE en esta página

http://www.boe.es/boe/dias/2007/04/13/pdfs/A16270-16299.pdf